Compte rendu de mission

Le contexte international est indéniablement - et paradoxalement - favorable à un respect croissant des normes sociales dans les usines du textile au Bangladesh.

I - Contexte général

1.Au niveau national

En 2005 interviendra l’abolition de l’Accord Multi-Fibres (AMF) qui régit actuellement le commerce du textile, commerce qui représente actuellement 75% des exportations du Bangladesh.
L’abolition de l’AMF en 2005 aura deux conséquences pour le secteur textile du Bangladesh :

L’abolition des quotas d’exportation de textile vers l’Europe et les Etats-Unis.
Cette suppression des quotas entraînera pour le Bangladesh la perte de son avantage compétitif par rapport au Pakistan et surtout par rapport à la Chine. En effet, les quotas, en augmentant les prix de production de ces pays, favorisait a contrario le Bangladesh. On estime que le Bangladesh pourrait perdre jusqu’au 1/5ème de ses exportations du fait de l’abolition des quotas en vigueur au Pakistant et en Chine.

L’abolition des accords bilatéraux .
La grande majorité des usines bangladeshis ne fabriquent pas leur propre tissu, mais l’importent d’Inde, de Chine ou du Pakistan. Jusqu’ici le Bangladesh était favorisé par un accord avec l’Union européenne qui l’exemptait de la surtaxe de 12% à l’exportation à laquelle est soumis tout pays qui ne produit pas la matière du tissu. La fin de cet accord devrait se traduire par une augmentation des prix de production. Néanmoins, le Bangladesh devrait être moins affecté que prévu, d’une part en raison du nombre important d’usines qui ont investi dans des machines de fabrication de tissu (« from yarn to fabric ») - c’est ce qu’on appelle le backward linkage ; d’autre part, la condition imposant que les matériaux soient produits dans le pays même devrait être élargie aux matériaux produits dans la région d’Asie du Sud.

Pour le Bangladesh qui veut conserver ses usines de textile après 2005, le social est compris comme un « avantage compétitif » qui permettraient aux usines de garder leurs clients. Les fournisseurs comme les acheteurs se préoccupent donc beaucoup plus sérieusement qu’auparavant du social.

2.Au niveau de Carrefour GS Bangladesh
La mission a pu mesurer le fort degré d’implication du bureau Bangladesh.

3.Au niveau des autorités bangladeshis
Les autorités - surtout depuis l’arrivée au pouvoir en 2001 de Khaleda Zia et du BNP - ne prennent aucune initiative conséquente en matière sociale.

II - Mise en place des formations

Le projet concernera dans un premier temps deux usines, puis dans un 2ème temps, si le résultat est satisfaisant, 10 usines. Enfin dans un 3ème temps, la totalité des fournisseurs de Carrefour (actuellement 42 usines) sera concerné. Deux usines pilotes ont déjà été identifiées.

Dans l’ensemble, le management de toutes les usines auditées a bien accueilli l’idée de séminaires de formation et a fait preuve d’une grande coopération. Une réticence pourtant liée au temps que les employés et les cadres devront consacrer à ces formations a été notée.

Les formations seront organisées et mises en place par l’ONG bangladeshi Karmojibi Nari (KN).

1.Séminaire travailleurs

Plusieurs réunions avec les parties concernées ont permis d’identifier les grandes lignes des formations envisagées.

- Une première formation générale
La formation générale s’adresse à l’ensemble des travailleurs de l’usine, à hauteur de 300 personnes.
Les deux usines sélectionnées comptant environ 600 travailleurs, deux sessions devront être organisées.
Chaque session aura lieu au moment d’une pause-déjeuner pendant 45 minutes. Elle sera conduite à l’aide d’une vidéo et accompagnée de brochures distribuées à tous les employés.

- Une seconde formation approfondie
La formation approfondie s’adresse à un dixième des employés, à hauteur de 40 personnes. On estime en effet qu’un employé formé peut « toucher » entre 10 et 15 autres travailleurs. Deux sessions devront être également organisées.
Chaque session durera 8 heures, réparties en 4 x 2 heures, sur 4 semaines.
Pendant cette formation, les 6 principes de la Charte fournisseur seront abordés et trois d’entre eux de manière plus approfondie : le droit à un niveau de vie décent, le droit à l’organisation collective, et le droit à la non-discrimination.
Les travailleurs participants seront sélectionnés en accord avec l’employeur, tout du moins pour la 1ère usine.
Les superviseurs (uniquement les chefs de ligne) sont considérés comme faisant partie des travailleurs, et seraient donc inclus dans ces formations.


2.Séminaire management

Cette formation porterait à la fois sur des sujets techniques et sur l’aspect strictement droits de l’homme de la Charte. La formation se ferait en une ou deux demi-journées.

La possibilité de recourir à un cabinet de consulting pour élaborer des modules d’assistance technique a été évoquée. Il s’agirait d’une assistance ciblée et spécifique pour chaque fournisseur, un module « à la carte » en fonction des résultats des audits et des mesures correctrices requises. (par exemple : planification de la production pour ne pas avoir d’heures supplémentaires, rédaction de contrats d’embauche, etc.).

3.Formation des merchandisers

La mission a réalisé une courte formation des merchandisers de Global Sourcing Bangladesh (environ 20 personnes) avec la participation de Karmojibi Nari.
Ces agents intermédiaires, qui sont en contact direct et quasi-quotidien avec les fournisseurs, ont été trop négligés jusqu’à présent et leur contribution est essentielle dans le contrôle de la mise en œuvre des mesures correctrices.
Cette formation est apparue comme insuffisante.

La FIDH recommande que la formation des merchandisers soit systématisée. Afin de motiver les merchandisers dans cette démarche, un point sur cette formation devrait être inclus dans l’évaluation personnelle et annuelle de chacun d’entre eux.

III. Third-party audit

La mission a également réalisé des audits « inopinés » auprès de certains fournisseurs.

Jusqu’ici, tous les fournisseurs de Carrefour au Bangladesh ont fait l’objet de deux audits, le 2nd ayant été un audit de suivi pour vérifier la mise en œuvre des mesures correctrices préconisées.

Sur les usines auditées, certaines avaient obtenu un C lors du dernier audit, d’autres un B.

La mission a constaté un réel changement, manifeste et visible - construction d’une cantine, augmentation des salaires, congés de maternité, paiement des heures supplémentaires, jours de congé, etc.
Les interviews avec les travailleurs ont à chaque fois confirmé les réelles améliorations des conditions de travail.
Globalement, il existe donc une vraie volonté d’améliorer la situation, d’autant plus que la plupart d’entre elles ont également d’autres clients exigeants sur la question sociale.

Néanmoins, un problème est récurrent depuis 2001 au niveau des rapports d’audit : ceux-ci ne se concentrent que sur l’aspect strictement technique et les recommandations sont souvent extrêmement réductrices par rapport aux problèmes rencontrés. En outre, certains manquements ne sont même pas repris dans le bilan des mesures correctrices préconisées.

IV. Stratégie d’Infans

Sur l’engagement des autorités et des autres acheteurs

* L’un des défis d’Infans est d’obliger les autorités bangladeshis à s’impliquer davantage sur la question sociale.
La FIDH propose qu’ Infans demande désormais systématiquement un entretien avec le gouvernement à chaque fois qu’une mission de rendra au Bangladesh.

* La mission propose de former un « club des meilleurs acheteurs » afin de créer une « locomotive sociale ».
Ce club réunirait l’ensemble des acteurs fortement impliqués sur la question sociale et ayant mis en place des mécanismes crédibles et efficaces de contrôle des normes :Carrefour, Ikea, H&M, Gap, C&A, PVH qui pèsent près d’1 milliard US$ dans les exportations du Bangladesh.
L’objectif serait :
- prioritairement, de former un « groupe de pression » sur les autorités afin de les obliger à assumer leurs responsabilités dans le domaine social.
- Servir de tête de pont pour les autres acheteurs et contribuer à promouvoir des normes internationales au sein des fournisseurs de tous les clients internationaux.
- Servir d’interlocuteur privilégié auprès du Bangladesh Garment Manufacturers Association (BGMEA) sur la question sociale et
- Relancer le BGMEA, qui manque de dynamisme ces derniers temps,
- Monter des opérations qui contribueraient à la « propagation » des normes auprès de fournisseurs qui sont pour l’instant hors de tout contrôle (par ex. une « black-list » des pires fournisseurs, etc)
Ce « club » serait informel, du moins dans un premier temps, et ne viserait pas à l’homogénéisation des mécanismes de contrôle de ces « meilleurs acheteurs ». Cette initiative serait en outre une façon de relancer l’idée du « Buyers’ Forum », qui est plus ou moins tombé à l’eau.

La FIDH recommande à Carrefour de prendre place au sein des multiples initiatives qui sont lancées actuellement au Bangladesh sur ce sujet (PPP - Public-private partnership ; SSG - Social standard group etc ...)

V. Points divers

1.Le texte de la Charte
La mission a constaté , tout comme en 2001 et 2002 , que le document de présentation de la Charte vieillit et qu’il convient de procéder à sa mise à jour.
La FIDH recommande que la Charte fournisseur soit modifiée en tenant compte de l’évolution sur le terrain.

2Sur la question plus large des importateurs
La FIDH demande à Carrefour une mise en cohérence de toute sa politique d’approvisionnement, avec comme suggestion une élimination progressive des importateurs. Plus généralement, la FIDH demande à Carrefour une plus grande homogénéisation de sa politique sociale, couvrant non seulement le Global Sourcing mais aussi les importateurs, qui sont formellement tenuis de signer la Charte mais pour lesquels le mécanisme de contrôle apparaît encore très insuffisant.

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